La Comunicación interna, clave del éxito empresarial (y II)

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El caso Spanair
En el reciente cese de la actividad de la compañía aérea Spanair, que recibió in extremis ayudas económicas del Ayuntamiento de Barcelona y de la Generalitat de Catalunya, se aprecia, desde fuera, una falta absoluta de transparencia interna. La falta de recursos de la compañía era vox pópuli, pero nadie podía prever un final tan apresurado e inminente. Los directivos –con el empresario Ferrán Soriano al frente- reconocieron que suspendieron los vuelos ‘por seguridad’, porque los trabajadores ‘estaban nerviosos’. Un síntoma determinante de la falta de una política de Comunicación Interna eficaz.
Ferrán Soriano, Presidente de Spanair
 ¡Cómo no iban a estar nerviosos si el salvador de la compañía, Qatar Airways, anunció finalmente que no entraría como socio en Spanair! La delicada situación financiera que atravesaba la compañía aérea catalana, con deudas por más de trescientos millones de euros, sin líneas de crédito y con la vía pública (administraciones) agotada le había conducido a carecer de caja hasta para adquirir reservas de combustible. En este contexto, se hacía imprescindible no ya la información, sino la comunicación fluida entre directiva y comité de empresa.
Tal vez la situación de Spanair era ya irreversible y no cabía otra salida que el cierre, pero igualmente es cierto que su principal gestor, Ferrán Soriano, al que se atribuye un sueldo inicial de 600.000 euros, rebajado luego a la mitad para poder compaginar esta responsabilidad con el resto de su entramado de empresas (o sea, 300.000 euros por su dedicación parcial), observó el descenso de ingresos de la compañía mucho antes que el pasado 28 de enero en que decidió cesar su actividad. La progresión descendente de ingresos y la falta de competitividad de la empresa requerían medidas de ajuste mucho antes, por no hablar de la falta de control ejercido por las administraciones catalanas sobre las ayudas económicas concedidas a Spanair.
La actividad económica de Spanair se había deteriorado mucho antes de enero, y de agosto de 2011, con toda seguridad. E incluso antes. Pero los trabajadores carecían de información fidedigna de la marcha de su empresa, vivían y trabajaban en la ignorancia, ajenos a la evolución de la cuenta de resultados y, por tanto, de su futuro. ¿Cómo podría haberse arreglado este conflicto? No hay reglas infalibles, desde luego; pero considero que la comunicación interna –inexistente en este caso tan flagrante- era, modestamente, una de sus claves de éxito. No la hubo, ni se la esperaba. Y si la hubo, era completamente quimérica.   

El ejemplo de los pequeños
En última instancia, la Comunicación Interna es la salvaguarda de la supervivencia de la empresa. Sin citar nombres, me referiré a dos casos directos que conozco de pymes que siguen funcionando en Euskadi, cuyo tejido industrial ha conseguido que la crisis sea menos virulenta que en el resto del estado. En ambos casos, la Comunicación Interna –y no la comunicación interna 2.0, con todos mis respetos- ha logrado que su actividad continúe, pese a estar directamente amenazadas con el cierre.
En un caso eran diez operarios más el gerente y el administrador, hermanos; y en el otro cuatro trabajadores y el propietario, que también trabajaba como ellos. En los dos ejemplos, entresacados del sector de la máquina herramienta, la comunicación entre todos era fluida. Sin llegar a forjarse grandes amistades entre ellos, la relación en el caso de la segunda empresa, más familiar de ambiente, sobrepasaba ampliamente la frialdad de empresario-trabajador.
Ante el descenso de ingresos, todos, empresarios y trabajadores se pusieron de acuerdo para reducir sus salarios, de manera más acorde con la cuenta de resultados. La decisión se tomó con las cifras delante. Hubo voluntad de continuidad por parte de todos y la decisión se tomó de manera unánime. En ambos casos, la decisión fue la acertada porque en ambos ejemplos la situación, gracias al mercado internacional donde se han introducido, les ha permitido recuperar posiciones.

Los Confidenciales llegan a convertirse
en intranet de muchas empresas
En casa de herrero, cuchillo de palo
Las empresas cuyo objetivo corporativo se desarrolla dentro del ámbito de la comunicación deberían, por simple coherencia, practicar la comunicación en casa. Pero, lejos de cumplir con este desiderátum, ejercen y alimentan el rumor y la desinformación. Los ‘Confidenciales’, que llenan internet con sus noticias -interesadas algunas, intoxicadas otras-, cumplen con el papel de intranet en muchas compañías periodísticas. Sus empleados les confieren la credibilidad que no son capaces de ganarse sus directivos. Por si fuera poco, en algunas empresas, la veracidad de algunas de estas noticias apunta a que sus fuentes pertenecen al staff de algunas compañías, por el nivel de información que manejan. Me consta que en algunas empresas se busca al topo, o topos, y en otras han sido descubiertos. Moverse en esta estrategia es, sin duda, la mayor equivocación en que puede incurrir una compañía. Y más si su objetivo es, precisamente, la comunicación.
A menudo, las páginas de los periódicos dedicadas a esta sección, ‘Comunicación’, mantienen un doble objetivo: ensalzar y elogiar las acciones propias y arremeter contra la marcha de la competencia. No hay más que observar, por ejemplo, las páginas que dedica El País a El Mundo y viceversa. El ataque no sólo perjudica a uno u otro, sino, por extensión, al prestigio y a la credibilidad de toda la profesión.

La Comunicación Interna, imprescindible en tiempos de crisis
Una cosa es la teoría y otra cómo se aplica a la práctica. La política de gestos, de unos y otros, empresarios y trabajadores, implica la aceptación conjunta de un contexto adverso y la respuesta unívoca al reto. Un empresario no puede hacer alarde de su posición económica, mostrándose en el escaparate público, cuando la compañía que dirige atraviesa una mala situación financiera. Al mismo tiempo, no se puede pedir la fidelidad de la plantilla cuando la empresa decide aplicar un ERE no para garantizar su supervivencia, sino para mantener su margen de beneficios. De igual forma, los trabajadores no pueden responder con una huelga galopante a la intransigencia de la dirección de la empresa.
La crisis está obligando a las partes a entenderse. La situación –la supervivencia- les condena a ponerse de acuerdo. Pero si no hay comunicación, si no hay información, el camino de entendimiento se presenta casi imposible. Es cierto que el tamaño de la empresa puede condicionar la marcha de la política de Comunicación Interna. Puede resultar, a primera vista, más fácil poner de acuerdo a unos pocos que hacerlo cuando las partes suman varios cientos, o miles de trabajadores. Pero ahí está la pericia y el don de la oportunidad de los interlocutores. A veces, en su estadio más básico, la Comunicación Interna se reduce a hablar y a entenderse. No le demos muchas más vueltas…

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