La eficacia en las reuniones de trabajo (y II)

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¿Cuántos y quiénes?

El número de asistentes. Fundamental. Poco se puede hacer en una reunión de trabajo que cuente con más de ocho personas. El número ideal se centra entre tres-cuatro y siete-ocho como tope. Y todas ellas deben estar bien aleccionadas y motivadas para contemplar el orden de la reunión, no sólo en beneficio de la empresa, sino también en su propio beneficio –el tiempo de cada trabajador es carísimo y su productividad no depende solo de reunirse-. Además, el control de la agenda profesional permite una gestión más eficaz del tiempo. Cada uno sabe perfectamente cuándo terminará para continuar con su agenda (una cita, otra reunión, una prueba, etc.).

Las notas, que sean notas, no dibujos
No solo es importante el número, sino también quiénes. Ser convocado a una reunión no puede entenderse como un premio o un reconocimiento. Deben asistir –deben ser convocados, por tanto- quienes realmente aporten algo en la convocatoria. E incluso, como veremos luego en el caso de Google, debería prescindirse de todo aquel colaborador que, siendo oportuna su convocatoria, luego confirmamos que no contribuye en nada al desarrollo de la reunión.

¿Quién lidera?

Otro factor, igualmente determinante, para facilitar el éxito de una reunión de trabajo es cómo se conduce. Corresponde al jefe de mayor rango dirigirla y repartir las intervenciones, de acuerdo con el orden del día previo y el reparto de tiempos establecido. Y aquí confluye una necesaria capacidad de liderazgo, asociada a unas habilidades para conducir las reuniones vitales para lograr los objetivos perseguidos. Una de esas habilidades velará porque se cumpla el orden del día, y no se produzcan viajes a la luna de Valencia que terminen en dispersión y, por tanto, en la ineficacia más manifiesta de la convocatoria. Una herramienta que está disponible hoy día a través de software gratuito en internet es el control de los costes de las reuniones de trabajo, atendiendo al establecimiento de una ratio entre el número de asistentes y el salario medio de los mismos por un lado y el tiempo empleado por otro. El resultado será demoledor. Los jefes no lo resistirán y agilizarán las intervenciones en pro de la eficacia de la reunión hasta el extremo.

Guía de pasos para lograr una reunión de trabajo eficaz

1 ¿Para qué hace falta una reunión? Establecimiento del objetivo.
2 ¿La reunión se puede evitar sustituyéndola por encuentros individuales? Confirmación de la necesidad de convocar la reunión.
3 Elaboración del orden del día.
4 Distribución de la convocatoria conjuntamente con el orden del día vía mail.
5 Petición a los convocados de preparación previa de sus intervenciones, si procede, vía mail (con la convocatoria).
6 Recepción de los participantes en la reunión. El convocante, o en su defecto una persona delegada, deberá estar en la sala para recibir al resto. Puntualidad.
7 Comienzo de la reunión tras la introducción del convocante, que deberá justificarla.
8 Reparto de intervenciones, de acuerdo con los tiempos establecidos previamente por el coordinador de la reunión. Tiempo máximo de reunión recomendado: 70-75 minutos.
9 Colofón final con la fase de las conclusiones, para resumir lo esencial de lo tratado, y acordado.
10 Control de tiempos y establecimiento del final de la reunión.


Las reuniones persiguen ser eficaces, prácticas. Con ellas se pretende establecer pautas de funcionamiento en las empresas que redunden en su beneficio, directo o indirecto. Hay que descartar los bostezos o los dibujos en los cuadernos, fruto del desinterés o del aburrimiento suscitado en el encuentro. Una dirección firme, y al tiempo educada, vigilante, del conductor de la reunión resulta imprescindible para alcanzar los logros previstos, al igual que tener bien claro el objetivo y repartir los puntos de que consta en el orden del día y evitar que la reunión discurra hacia derroteros que nada tienen que ver con los propios del análisis conjunto de la situación.

Número ideal para favorecer el éxito
de una reunión, cuatro personas

El caso de Google

Las Pymes pueden dedicar un 30 por ciento de su tiempo a las reuniones, mientras que las grandes empresas pueden ocupar hasta el 50 por ciento. Una empresa como Google estableció una serie de normas internas para evitar, como principal objetivo, que sus empleados se desmoralizaran ante reuniones incesantes e improductivas. A través de uno de sus cofundadores, Larry Page, el conocido como “niño prodigio”, se establecieron los “mandamientos” sobre la manera de comportarse en las “meetings” (reuniones). Para empezar sólo se convocan aquéllas que están orientadas a la toma de decisiones, es decir, que tengan un objetivo trascendente para la marcha de la empresa. En segundo lugar, se estableció el máximo de participantes en diez personas y todas, sin excepción, deben dar su opinión sobre los temas planteados. Si no lo hacen, se entiende que no aportan nada y por tanto no serán convocados a la siguiente reunión. Y otra de las normas de la compañía tiene que ver con la rapidez de reflejos: si hay una situación que justifique una reunión urgente, la convocatoria se realizará de manera inmediata. Google debe tener reflejos, por tanto, para responder a todos los retos, incluidos los de, casi, la improvisación, pero de acuerdo con unas normas de conocimiento y asunción colectivas. 

Es relativamente fácil conocer la teoría y luego no ponerla en práctica. Saber cómo se tienen que hacer las cosas y al final no intentarlo. Hay que saber que el efecto continuado de reuniones improductivas provoca un rechazo y un cansancio en los colaboradores que les llevará a asumir estas convocatorias como una obligación, incluso como una tortura que deberán transitar con la mejor de las caras. Otro de los pecados de estas reuniones, sobre todo del staff, es no contar con colaboradores sinceros que se manifiesten críticos con la marcha de la empresa y no caigan en la más que habitual adulación a los jefes, para evitar destacar negativamente en las reuniones. La sinceridad es una condición tan valiosa como el conocimiento. 

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