La crisis de la motivación (I)

Crecer en la empresa no solo
es ascender en el organigrama
Éste es, sin dudarlo, uno de los grandes males generados por la recurrente crisis económica que padecemos y que pone en tela de juicio el estatus del gobierno de una empresa y especialmente la relación entre los miembros de un grupo de trabajo y ésta. El trabajador, como individuo y como parte de un equipo, requiere de un elemento fundamental para realizar su labor: la motivación. Dicho de otra manera: ¿por qué tengo yo que trabajar para esta empresa? La respuesta a esta interrogante no puede quedarse, exclusivamente, en el “porque me pagan” (motivación extrínseca). En esta relación, que se pretende sea eficaz y provechosa para ambas partes, deben concurrir otros elementos (intangibles) que coadyuven a enriquecer la lista de razones que animen al trabajador a dar lo mejor de sí mismo, en beneficio de la empresa y en el suyo propio (motivación intrínseca).


La nómina no lo es todo

Para la profesora María Teresa Palomo Vadillo,una retribución justa y competitiva no es lo más importante para las personas, pues un trabajo es algo más que ganar dinero (…). Un sueldo siempre puede ser mejorado por otra empresa, sin embargo el factor emocional es uno de los factores que marca la diferencia y el que hace que las personas sean leales y honestas con sus organizaciones”. Así, esta profesora, acuña el término “salario emocional” para incluir otros componentes, aparte del puramente crematístico. Y el camino que permite sumar esos elementos extra a la retribución pura y dura es el de la motivación activa por parte de la compañía.

La motivación planteada en el modelo americano de empresa, mucho más maternal que el europeo, y también más absorbente presenta un valor muy superior al propagado en nuestro entorno. La empresa se preocupa por sus miembros, tal vez en exceso, y les hace participar de una cultura corporativa cuyo objetivo último es involucrarles más en el objetivo empresarial. Les hace sentirse más empresa.


Buscarse la vida, también en la motivación

Por su parte, el modelo que hemos vivido durante muchos años en España ha sido el de la autogestión de la motivación. Dicho más coloquialmente: cada uno tenía que traerse la motivación desde casa, porque en la empresa no encontraba más razones para impulsar su ánimo en el objetivo colectivo que su nómina a fin de mes, aunque ésta, con la crisis, menguara más por los recortes internos y, por si fuera poco, por el aumento de los impuestos externo. Nunca la motivación puede partir de abajo arriba. Este elemento esencial en la empresa, como dinamizador de su actividad –al que la comunicación puede contribuir tanto- siempre parte de arriba abajo. Es imposible que un trabajador motive a su jefe. Pero es mucho más que recomendable que el jefe motive a su colaborador.

A la motivación extrínseca (retribución, manutención, coche de empresa, etc.) debe sumarse –para alcanzar una mayor eficacia- la motivación intrínseca (elementos intangibles que contribuyan a que el trabajador se sienta más cómodo en la empresa y, en consecuencia, realice mejor su labor). Aquí es donde debe concurrir la comunicación como vía canalizadora de los elementos intrínsecos que enriquezcan la motivación de un individuo o grupo de trabajo. Y quien debe encabezar esta estrategia es el jefe de equipo o el director del departamento. Las recompensas, de carácter intangible, derivadas de menciones, agradecimientos en público o privado, reconocimientos, la conciliación laboral, consideraciones especiales hacia el trabajador, etc., contribuyen, en última instancia, a dibujar un entorno más positivo y favorable al ejercicio de una labor más sensibilizada ante los objetivos corporativos.

Alimentar la autoestima,
imprescindible

La "familia" impostada

Los americanos a menudo se refieren a los integrantes de una empresa como a “la familia”, utilizando este término metafóricamente para designar el tipo de relación, más allá de lo profesional, que impregna la identificación de los trabajadores con la actividad de la compañía. En estos últimos años, ante la falta de cultura empresarial específicamente española, salvo honrosas excepciones, hemos importado estas teorías, enriqueciéndolas con la idiosincrasia latina, tan diferente a la anglosajona en algunos aspectos. Así, los antiguos departamentos de Personal, mutaron en departamentos de Recursos Humanos, y sus competencias se ampliaron en materias tan sensibles como la formación de los empleados, una cuestión que hasta hace poco no suponía más que gasto y que ahora, con las nuevas teorías y, sobre todo, las subvenciones oficiales, forma parte del ideario de este departamento, revestido de una hasta ahora inexistente preocupación por reforzar y reciclar el talento de sus trabajadores.

Un jefe que no reconoce, no empatiza

Delimitar los derechos y proteger los deberes

Sin embargo, la crisis ha cambiado radicalmente este escenario bonancible en que los trabajadores se beneficiaban de un convenio colectivo, del sector o propio, que protegía sus derechos y delimitaba sus deberes. Se ha invertido el orden: ahora delimitan sus derechos y protegen sus deberes. La crisis de la deuda está haciendo retroceder décadas en España en las condiciones laborales de los trabajadores; sin olvidar el camino desandado ya en la protección social de todos los españoles.

Continúa...

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María Teresa Palomo Vadillo 7740864136732253644

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